下記を利用してみたので
学んだことの書き出し（その２）。
学んだこと
3C分析
・事業成功のカギ（早期シェア獲得、市場拡大など）
・KSF Key Success Factors 重要成功要因を特定する
・市場・顧客→競合→自社の順に分析する
| Customer 市場・顧客 |
買い手の特徴を特定する ・市場や規模、成長性 ・顧客のニーズ把握、購買プロセス、購買特性、重要購買決定要因（SBF) |
| Competition 競合 |
誰が競合なのか定量・定性の視点で分析する ・売り上げやシェア、利益、製品や戦略、独自性、経営資源の特徴 |
| Company 自社 |
自社の強み、弱みを洗い出す ・独自の技術・ノウハウ、製品と顧客の儲け、事業プロセスの特徴、コスト、手間 |
PEST分析
マクロ環境の機会や脅威を把握する。未来を予測し戦略立案や製品開発に使える。
自社への影響や、要素間のつながりを意識する。
| Politics 政治 |
政治、法律の動向はビジネスの前提条件を左右する ・規制緩和・強化、判例、税制の変更など |
| Economy 経済 |
経済の動向は売上や利益に影響を与える ・物価動向、景気動向、金利・為替の動向 |
| Society 社会 |
社会の動向は自社にとっての脅威にもつながる ・ライフスタイル、人口動態、教育水準、価値観 |
| Technology 技術 |
技術の動向によってビジネスのありかたは変わる ・技術革新、代替技術、生産・商品化技術 |
＊マクロ環境
組織にとっての機会を生み出したり、組織に脅威を与えたりする大きな力となる環境を指す。
ビジネス環境を整理する
・自社の強みStrengthsや弱みWeaknessといった内部要因を把握して打ち手を検討する
・Opportunities 機会、Threats 脅威といった外部要因の分析（PEST)から自社にとっての脅威を把握する
収益と費用の認識
収益の認識は実現主義が基準
経済的価値の増加が確定した時に認識する（顧客から受注、入金があったときでなく、発送したときに収益を認識）
費用の認識は発生主義が基準
実質的に商品をつかったりサービスを受けたりしたとき（期をまたいで価値が生じる費用払ったときはその期に相当する部分のみを費用と認識）
財務３表
収益（売上）、費用、利益によって会社の儲けを表した成績表
収益ー費用＝利益
損益計算書の見方
売り上げ、利益に着目する
| ①売上総利益（粗利） | 商品やサービスを作った段階での利益 | （+）売上高 商品やサービスを売って得られる利益 （-）売上原価 商品やサービスを作るための費用 |
| ②営業利益 | 本業からの利益 | ①売上総利益 （-)販売費や一般管理費 商品やサービスを売るまでの費用 |
| ③経営利益 | 本業からの利益＋財務活動からの損益 | ②営業利益 （+)営業外収益 本業以外からの収入 （-)営業外費用 本業以外からの費用 |
| ④税金等調整前当期純利益 | 本業からの利益＋財務活動からの損益＋一時的な損益 | ③経常利益 （＋）特別利益 一時的な利益 （ー）特別損失 一時的な費用 |
| ⑤当期純利益 | 1年間の最終的な儲け、最終利益 | ④税前当期純利益 （ー）住民税、法人税など |
事業がどのようにお金を使ったかそのためのお金をどう集めたのかまとめたもの
流動資産は1年以内に現金化する予定があるもの
流動負債は1年以内に支払いが必要あるもの
| お金の使い方 | 資産 |
固定資産（建物、土地、投資資産など） |
| お金の集め方 | 負債 | 返す必要があるお金 流動負債（買掛金、短期借入金など） 固定負債（社債、長期借入金など） |
| 純資産 | 返す必要がないお金 自己資本、株主資本 損益計算書の当期純利益 |
キャッシュフロー計算書
会社の現金の流れを表したもの
| 営業CF | 本業からどれだけキャッシュが得られたか プラスなら、事業から儲けあがっている マイナスなら事業でキャッシュが出ていく |
| 投資CF | 将来のためにどれだけ投資しているか プラスなら資産を売ってキャッシュを得ている マイナスならキャッシュを払って資産を得ている |
| 財務CF | どれだけお金を借りて返済したか プラスなら借入などによりキャッシュが入る マイナスなら借入金の返済などによりキャッシュがでていく 貸借対照表の現預金 |
KPI
重要業績評価指標 Key Performance Indicators
目標を達成度を評価するための指標
KPIを設定することで、問題発見や意識決定、組織の生産性向上、企業価値の向上につながる
戦略に合わせる、クリエイティブに、見える化する、わかりやすく、シンプルな項目にする。
テクノべート
Technology 技術 + Innovation 革新
知っておくとよいポイント
| アルゴリズム | コンピューター利用し与えられた課題を解決するための処理手順 最も計算量が少ないものが良いアルゴリズム バブルソート、選択ソート、クイックソート |
| プログラミング | コンピューターへの指示言語 構造の理解：順次、選択、反復 |
| 統計学 | 代表値、ちらばり 散布図、相関関係、回帰分析、重回帰分析 |
| データ構造 | 配列 アクセスは速い、追加削除は遅い リスト アクセスは遅い、追加削除は早い ツリー 検索は非常に速い、複雑 グラフ 検索は遅い、複雑なデータを表現できる |
新技術を知る
・新技術がどのステージにいるのか判断できるのは大事
| AI | Artificial Intelligence データからパターンを推測する分析手法 機械学習のアルゴリズム：回帰分析、クラスタリング、決定木、ディープランニングなど AIはパターン認識、新たなデータに対する予測、データ構造を見つけるのが得意 不得意なのは過去データがない場合の予測、データの収集方法や目的の設定、何故そうなるのかを説明すること |
| ビッグデータ | 量が巨大、更新が頻繁、種類が多様 |
| IoT | Internet Of Things 業務改善、アフターサービス、付加価値向上 |
持続的イノベーションに注力する既存プレーヤーが
破壊的イノベーションを持つ新興プレーヤーを前に力を失うメカニズム
| 持続的イノベーション | 顧客の要望に真摯に傾けたもの 例）カメラ |
| 破壊的イノベーション | 既存の製品、サービスにない使い勝手のよさがある、低価格 例）スマホ |
デザインシンキング
イノベーション創出
創造性を経営に反映させる方法論
技術中心ではなく人間中心設計
5ステップ
1)共感（深いニーズを知る）
2)問題定義（問題点とゴールを定める）
3)発想（アイデアを生み出す）
4)試作（アイデアを形にする）
5)検証（アイデアを評価する）
デザインシンキングの留意点
・最終的に解決したゴールをきめて取り組まないと得るものが少なくなる
・楽しんで取り組まないと解決策のアイデアがわいてこなくなる
・Technovate Strategy テクノベート時代にあった戦略
・ビジネスモデル
誰に、どんな価値を、どう提供し、どう稼ぐか、顧客提供価値の再構築を行う
| バリューネットワークを理解する | 入れ子構造なった生産者と市場のネットワーク |
| 顧客の価値をアンバンドルする |
顧客が何に価値を感じるか分解、切り分け バリューネットワークの構造の理解が必要 |
| 顧客の価値をりバンドルする | アンバンドル後、再度新たな価値を加え束ね合わせる事 |
・パブリックアフェアーズであること
デジタル・トランスフォーメーション
・人間を中心としたフロー、仕組みを作り、その手助けをするのがコンピューターという考え方、コンピューターで最大限に任せた仕組みをつくりそこに人間のワークフローを合わせていく。
・テクノベート時代に適した組織デザイン
-自律的にメンバーが動くプロジェクトでデジタルトランスメーションが可能
-O3Sに適した組織
| Open | オープン化 自社の保有資産も外部も利用できるよう公開すること 公開されている資産を外から取り入れ利用すること |
| Service | サービス化 モノからコトへ、顧客体験を伴ったサービスへ |
| Smart | スマート化 様々な機器に情報機器を搭載し、使いこなすこと |
| Social | ソーシャル・メディアやネットワークを活用すること |
・重要となる役職
| CDO |
チーフ・デジタル・オフィサー ユーザーにとって使いやすい人間中心のサービス設計 コンピューターの考え方を中心にした業務の設計 組織デザイン力、リーダシップ、組織文化づくり、学習・経験の提供ができることが必要 |
| CTO |
チーフ・テクノロジー・オフィサー
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