下記を利用してみたので
学んだことの書き出し（その２）。
学んだこと
パワーと影響力
・パワーとは人々に物事を実行させる潜在的な能力
| 公式の力 | 正当権力（強制力、報酬力）、アサイン権、予算権 使うときは妥当性に考慮する。 |
| 個人の力 | 専門力（専門的な知識や技術）、同一化力（自分も同じようになりたいと思わせる） 個人の力を強化することで公式の力を獲得できることもできる |
| 関係性の力 | 影響力のある第三者のサポートを得て他社を動かすこと |
・影響力とはパワーを活用し、人々を実行に向け動かそうとするプロセス
・自分が成し遂げたいことがあるときはパワーや、影響力をうまく利用するとよいが悪意をもって使ってしまうと自分への信頼ダウンが起きるので注意。
影響力の種類
| 返報性 | 恩恵を受けたら報いなくてはならないと感じること |
| 社会的証明 | 他人の行動を指針とすること |
| 好意 | 好意を持つ相手ほど賛同したくなること |
| 権威 | 専門家に支持を仰ごうとすること |
| 希少性 | 手に入れにくいものほど求めたがること |
| コミットメントと一貫性 | 自分のコミットメントや価値観と一貫した行動をとろうとすること |
・人を動かすためにはありたい姿や志、目的を描き、状況を分析、基本スタンスやアプローチを考え、実行するとよい
・自分にとって損か得か、愛情、意思、深層心理の働きによって他者は動く
・フォロワーの特性に合わせた育成、指導しすること。
・５つのフォロワータイプがある、模範的なフォロワーに育つようフォロワー育成するのがよい。
| 模範的 | 組織の利益のために独自に考える 建設的な批判し行動する |
| 孤立型 | リーダーを批判し、努力しない |
| 実務的 | 要求通りの仕事をこなすが、それ以上はしない |
| 消極的 | 考えることをリーダーに頼り、 熱意がなく指示なしでは動けない |
| 順応型 | リーダーの判断に従う、 上に誰かがいると心地よい |
リーダーシップ
・リーダシップ要素のある人は、ビジョンを打ち出す、正しく伝える、決断力がある、説得力がある、問題化解決できる、熱心、明るく前向き、オープン、誠実、謙虚、責任感が強い。
・リーダシップを開発するのには、どうありたいか目指す姿を描き、現在の自分を知りギャップを把握する。実践を通して身に着ける。
・リーダシップな行動するには、目標を立て共有（自分も納得している内容＆メンバーにも共感してもらう必要あり）、その目標への計画をたて（６W1Hでたてる）、実行し振り返る（振り返ることで目指すべき姿とのギャップが知れる）
・リーダシップの型
| 指示型 | 具体的な指示でメンバーを導く |
| コーチ型 | 問いを立て、メンバーの意見を引き出す |
| 支援型 | メンバーが動きやすい環境を整える |
| 委任型 | 権限委譲し、任せる |
マネージャー
・組織で成果を出すスキルを持っている（リーダシップ、仕事に帰属するもの、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキル）
・仕事に対する想いの力が強い（自分の言葉で他人に語ることができる）
・周囲との違いを乗り越え、ギャップを埋める力がある
結果を出すようになるには
・専門性、仕事に対する姿勢、コミュニケーションなどで信頼がある人になる
・自分のパワーを大きくしてくれる人を味方にする
・スモールウィンにむけて動画イメージが湧く動くプランを作る（やること、やらないこと、判断基準の明確化、マイルストーンの設定、リスク想定）
・縦横に仲間をつくる、巻き込むには自ら想いを伝える、態度を見せ、関係者が7W2Hでやることを語れるようになるようにする
・話し手と聴き手との温度差を意識する
・実行継続するには、問題の見える化、状況の見える化、顧客の見える化、知恵の見える化、経営の見える化をする
・ベストをつくす、ロールモデルを頭に描く、メンターをもつ、振り返る時間をもつ、すべてのことから学ぶ姿勢を持つ、学び方を学ぶことも大事
・印象を形作るときに何がどの程度影響するかを表した法則(視覚55%、聴覚38%、言葉7%)
・見た目や声には大きな影響力があるので、人前に立つときは身だしなみや立ち振る舞い、話し方には気を付ける。
・重要なところは意識てきにゆっくり大きな声を、説得力を増させるときは低い声を。
・活動をPlan(計画）-Do（実行）-Check（評価）-Act（改善）で管理するフレームワーク
・適切なPlanを立てることが大事（適度に高めの実現しそうな目標を立てるのがベスト）
・計画の達成度はKPIを設定して測る
・Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
・物事をもれなくダブりなく切り分けた状態のこと
・切り分けて意味のある分け方分けるのが大事（感度のよい切り口を知っておくのも大事）
ロジックツリー
・MECEを意識した分析手法
・問題のポイントはどこか、問題の発生の原因はなにか、問題解決策はなにかを出すに使う
・分解方法には層別分解、変数分解がある
ピラミッド構造
・上に主張・結論、下にそれを支える根拠がくるように配置されたもの（上から下になぜ？、下から上へだから何？に答える関係ができる）
・主張や結論に対して論理、論理に対してファクトを集める
・本当？ほかにない？逆の結論なら？といった客観視も含めて考える
・論理を目に見える形でわかりやすく整理できる
プロジェクトマネジメント
プロジェクトとは
・通常業務とは別に、組織を横断したメンバーで有期のチームを組み行うミッション
・ゴールの期限が定まっている
・外部環境の変化に柔軟に対応、多様な社員の力を活かして通常業務では足りない部分を補う手段の一つ
・前例と全く同じといったことや、最初からすべてわかった状態での内容にはならない
プロジェクトマネジメントとは
プロジェクトの難しさに対応していくスキル
| プロジェクト開始前 | ゴールの明確化 ・何を達成すれば完了？どうなれば成功？ ・どれくらいの頑張りが必要？ ・どのくらい時間、お金をかけてもよい？ ・参加メンバーにどんな成長機会となる？ ・いつまでに目標を達成すべき？ |
| ステークホルダー（関係者）とゴールの合意 ・関係者を特定する（上司、メンバー、パートナー、顧客。。。） ・関係者の要件を明らかにする |
|
| プロジェクト実施中 | 何を誰がいつまでにやるかガントチャートを使う |
| チームとして動く ・定期的な1on1などでメンバーの状況を把握しておく（丁寧なコミュニケーションをとる） ・中間目標のスモールWINを作る ・メンバーの関心や強みを活かして役割分担する（貢献実感を持ってもらう） |
|
| プロジェクト実施後 | 想定外のトラブルを対応する ・ゴールが実現できないときは、本来の目的に立ち返り問題解決をしてみる ・ゴールの実現がどうしても難しい場合は、ゴールや要件をQCDで見直してみる（関係者と合意がとれる形が重要） 例） Quality:プロジェクトのゴール期待値をさげる Cost : 人員を増やす、外注をつかう Delivery:完成期限の延長 |
| 経験を今後にいかす ・KPTを使い振り返りをしてみる Keep:よかったこと、今後も続けること Problem:問題になったこと、改善すべきこと Try:新しく試してみること、Keepを強化する方法、Problemを改善する方法 |
ガンチャート
・作業計画を視覚的に表現するためのツール、進捗管理で使える
・役割や活動を一覧にして可視化、把握、理解、共有できる
・自分の殻に閉じこもって、他の人や部門の人に関心がなくなってしまうことが防げる
ビジネスモデル
・ビジネスの設計図（誰に何を、どのように提供し、どのように儲けるか）
・価値が顧客に評価されるか早い段階で検証し、すばやく変化させていく
・顧客への提供価値を一番に考え、そこから逆算しあるべき経営資源やプロセスなど構築する
・ビジネスモデルの４つの箱
| 例 | ||
| スタバ | ||
| 誰に何を | 顧客価値の提供 ・ターゲット顧客、顧客の悩み、提供するモノ・サービス、提供方法 |
ビジネスパーソンや主婦 くつろぎの場、手ごろな贅沢 |
| どのように儲けるか | 利益方程式 ・収益モデル、コスト構造、1単位あたり目標利益率、経営資源の回転率 |
高い価格設定 |
| どのように提供し | プロセス ・業務プロセス、ルール、評価基準、行動規範 経営資源 ・ヒト、モノ、カネ、ブランド、パートナーシップなど |
豆の直接子調達 働くパートナー、好立地 |
ディシジョンツリー
・最も有利な選択肢がわかるように取り得る選択肢と起こり得る出来事、発生確率や得られるリターンをツリー状に表した分析ツール。
・将来読めない不確実な出来事での意思決定に使う
・不確実な出来事を発生確率で表し、各出来事のリタ―ンの加重平均で期待値を算出し、選択肢の比較や検討をしやすくする（期待値＝各出来事毎の発生確率ｘ結果の総和）
・作成方法
選択肢を書きだす
↓
発生する可能性のある出来事を選択肢毎に書きだす（MECEで)
↓
出来事の発生確率と結果を予測する（的確さが大事）
↓
選択肢毎の期待値を算出する（期待値が大きいものが必ず最善とは限らないので注意）
交渉のとらえかた
・交渉を通じてお互いが得られる価値の合計を最大化
・Win-Winとなる結果
心構え
・相手の話に耳を傾ける
・誠実さをもつ
・バイアスから完全に逃れることはできないのでバイアスの深みにはまらないように仕掛けを作る（負けていいタイミングを決めておく、またバイアスをうまく使う）
準備
・関係者は誰か、どんな感情状態、規範意識、価値観の持ち主か
・関係者の利害と感心や価値を置いている対象はなにか←ここに論点がある
関係者が得たい価値を知るのにBATNA,留保価値、ZOPAを使う
| BATNA |
Best Alternative To Negotiated Agreement ＊相手をどこで妥協させるか |
| 留保価値 | Reservation Value 下回れば絶対交渉で妥協しない「最低条件」 |
| ZOPA |
Zone Of Possible Agreement ＊ここがゼロだと交渉の必要がない |
・価値の違いは下記のような問いで確認＆再確認をするようにする。
| 質問 | 答えの再確認 |
| ～とｘｘではどちらを優先？ | ～とｘｘではｘｘという理解でよいか |
| なぜｘｘするのか？ | ～という理由でｘｘしたいということでよいか |
・相手とのコミュニケーション、信頼関係を築く
誠実さ、話してもよいかもという安心感、共通の問題を解決するという姿勢が大事
・相手のBATNAから目標値を決める。
目標値＝アンカー：譲歩分をあらかじめ見込んでの最初の言い値、交渉者が妥結点として目指す点は相場、前例、常識、法令だおとから参考にして決めることが多い
・協力した方が得、しなければ損するようなインセンティブを設計する
・相手への先入観や思い込みには注意
・自分のミッションを明確化する（この交渉で何が実現できるのか）
交渉時
・時間的余裕、冷静に思考できる環境、自由に言いたいことが言える環境にする
・規範や利害を解く前に、相手の感情を落ち着ける
・規範に合わせて交渉条件を修正していく
交渉時の障害
交渉の状況によって偏った認識をしてしまう
＊バイアス ＝ 偏り
認知バイアスの種類
| アンカリング | 認識しやすい情報や過去の経験や最初に与えられた数字や情報を基に検討を始めることにより、 その後の意思決定に影響を及ぼす傾向のこと |
| フレーミング | 同じ意味を持つ情報であっても、 焦点の当て方によって人はまったく別の意思決定を行う |
・心理的バイアス
心理的要因が合理的な判断を妨げる状態（したい、したくない、好き、嫌い）
心理的バイアスの種類
| 非両立 | 当初の目的や目標を離れ、相手を負かすことにこだわる 勝とうとする 相手の得は自分の損と考えてしまう |
| 立場固定 |
最初にとった行動、方針が合理性を失ってもやめられずにいること |
・その他自分を飾るバイアス
| サンクコスト | 意思決定に無関係の過去のコストに左右される |
| 確証 | 自分の意志決定を裏付ける証拠は受け入れ、そうでないもは軽視する |
| 授かり効果 | 同じものでも自分に所属している場合は高い価値があると感じる |